来源：哈佛商业评论本文作者沃尔特·艾萨克森（WalterIsaacson），《乔布斯传》作者，现任阿斯彭研究所（AspenInstitute）的CEO，曾任CNN董事长以及《时代周刊》主编。乔布斯的传奇已是广为传诵的创业神话，在这条人生轨迹上，一路引领了七个产业的变革：个人电脑、动漫电影、唱片、移动通信、平板电脑、零售和数字出版业，跻身美国最伟大的创新者之列。乔布斯是怎么做到的？这个问题将是商学院在未来一个世纪要去研究的课题，而我认为以下14点就是他成功的关键所在。1.专注到极致年，乔布斯重返苹果，当时的苹果正在生产不同系列的电脑和外设产品，其中包括十多个版本的Macintosh，整个产品布局十分杂乱随意。在长达一星期的产品总结会后，乔布斯终于受够了。“够了！”他大喊道，“这太疯狂了。”他抓起一只记号笔，光着脚信步走到一面白板前，画了一个二乘二的表格宣布说，“这才是我们要的，”在两栏的顶端，他写下“消费者”和“专业人员”，在两行的前端他写下“桌面”和“便携”。他告诉团队，他们的工作就是要生产四个伟大的产品，表格的每一格代表一个产品，其余的产品应该全部取消。全场一片静寂。通过让苹果聚焦于生产四种电脑，乔布斯成功地挽救了公司。“决策不去做什么和决策去做什么同等重要，”他告诉我，“这道理适用于企业，也适用于产品。”2.极简主义伴随乔布斯禅定般专注的，是他化繁为简的能力。他总能通过保持事物精华，去除掉多余部件来简化事物。“简洁是终极的复杂”，出自于苹果公司第一本宣传手册。乔布斯对简洁的追求，不只是意味着忽略复杂的功能，更意味着征服复杂结构的自信。他意识到，如果要达到一种深度的简洁，那么就要用户友好，而不是挑战用户。3.极致追求乔布斯和苹果公司对用户体验进行端对端的负责——这一点很少有公司能够做到。从iPhone的ARM微处理器性能到用户在Apple商店购买手机，用户体验的每一个方面都被紧密地连接到一起。无论是八十年代的微软还是今日的谷歌，他们都采取了更开放的方式，允许自己的操作系统和硬件被各种不同的硬件厂商所使用，而这一方式也曾经被认为是更成功的商业模式。但是，乔布斯坚持认为这种方式只会产生劣质的产品。“人们都很忙，”他说。“比起费神思考如何同步电脑和各种设备，他们有更意义的事去做。”乔布斯这种强迫症似的、“整体式”的责任感，部分来源于他极具控制欲的个性，部分源于他对完美主义的极致追求。这种方式的确无法带来最大的短期利润，但在这个充斥着各种垃圾产品、错误信息和丑陋界面的世界中，它带来的是令人惊艳的产品和无比舒畅的用户体验。有时候，被一个控制狂控制也不是一件坏事。4.持续超越一家创新公司的标志，不仅在于发现新的想法，它也应该知道如何在落后的时候超越对手。乔布斯在开发第一代iMac的时候就是这样做的。当时他忙于让电脑在处理图片和视频时更加强大，却在处理音乐方面落后于对手。但是，他没有仅仅升级iMac的光驱来追赶对手，他决定要建立一个整合的系统来改变整个唱片行业。其结果就是iTunes、iTunes商店和iPod的结合，让用户可以购买、分享、管理、储存和播放音乐，这比任何对手都做得更好。在iPod获得巨大成功后，乔布斯不但没有任何庆祝，反而开始思考什么东西能够打败iPod。而其中一个可能性，就是手机生产商将音乐播放功能加入到他们的产品中。于是，他亲手创造了iPhone来蚕食iPod的市场。“如果我不这么做，别人也会。”他说。5.产品重于利润八十年代早期，乔布斯正带领他的小团队开发第一代Macintosh，他的口号是要让它变得“好得令人疯狂”。后来，这款成本高昂的电脑演变成了他被逐出苹果的导火索。不过正如乔布斯所说，Macintosh“在宇宙中留下了印记”，并加速了家用电脑的变革。最终，他找到了平衡点：专注于创造伟大的产品，利润自然而然就来了。乔布斯的归来，使苹果的重心回归产品创新。他和团队一鼓作气地开发了iMac和PowerBook，接着是iPod、iPhone和iPad。他对此解释说：“我追求的是建立一家经久不衰的公司，所有员工的目标都是开发伟大的产品，其它一切都是次要。当然，追求利润是很重要，利润是创造伟大产品的前提，但是我们的驱动力是产品，而不是利润。”6.相信直觉乔布斯第一次带领Macintosh团队进行集训时，一位成员询问是否应该进行一些市场调查，以了解消费者的需求。“不用，”乔布斯答道，“在我们向消费者展示我们的产品之前，他们根本就不知道自己想要什么。”他当时引用了亨利·福特的名言：如果我问消费者想要什么，他们可能会告诉我，他们要一匹跑得更快的马。
